有這么一句俗話：“火車開得快，全靠車頭帶?！?/p>
一家企業的成敗，也在很大程度上受到高管團隊的影響。
企業用對了高管，經營就成功了一半；
而用錯了高管，就有可能導致滅頂之災。
20年前，諾基亞是手機制造領域當之無愧的霸主。
當年的諾基亞有多牛逼？它曾連續15年穩坐手機銷量王者寶座，它推出的每一種經典機型，都有上億臺的銷量。
然而，僅僅是十多年后，諾基亞手機業務就被微軟以72億美元的“廉價”收購。
為什么諾基亞會走到這一步？
外界的分析有很多，很多人都將此歸咎于諾基亞董事會在2010年引進的高管斯蒂芬·埃洛普。
因為，正是埃洛普在入主諾基亞后，諾基亞的歷史被徹底的改寫了。
2010年，諾基亞董事會任命埃洛普為新任總裁兼CEO。
不曾想，埃洛普新官上任三把火，竟直接燒死了諾基亞，照亮了微軟。
第一把火，他砍掉了塞班系統，塞班系統雖然落伍，但操作簡單，在全球擁有眾多擁泵，塞班手機每季度約出貨2000萬部，是諾基亞當時最穩定的搖錢樹。這次“流血自宮”斬掉諾基亞“軟件”這條腿。
第二把火，拒絕安卓系統。將諾基亞的安卓手機部門攔腰砍掉，并拒絕了與谷歌安卓的合作，進而失守占據世界手機市場大半江山的安卓系統。
第三把火，過度依附微軟。取消了與英特爾合作開發MeeGo系統，宣布諾基亞與微軟公司達成戰略合作伙伴，采用Windows Phone 7操作系統。結果，微軟宣布新一代操作系統不兼容運行Windows Phone 7.x的手機，這讓諾基亞喪失了主動權，處境非常艱難，銷售大受影響。
還不僅如此，埃洛普也沒有為公司制定發展藍圖，不懂得培養團隊，并用來自微軟的年輕經理取代諾基亞的頂尖人才。
一位諾基亞前高管就直言不諱地指出：“埃洛普運營公司更像是小氣的CFO而非有遠見的CEO?！?/p>
正是由于埃洛普的一系列騷操作，直接將諾基亞推上了萬劫不復的境地。
當然，將諾基亞的沒落全都歸咎在埃洛普的頭上，是有欠公允的。國外有學者在調查后指出，“組織畏懼（organisationalfear）是“殺死”諾基亞的元兇。
在諾基亞內部彌漫著恐懼的氛圍，一方面公司的高管們面對內外部的競爭壓力，變得喜怒無常。而中層因為害怕高管的反應，個個如驚弓之鳥，變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。
正是這一切導致諾基亞逐漸走向了覆滅的邊緣。而諾基亞用錯了埃洛普，更是加速了這一進程，輸掉了整個公司。
用錯了高管，對公司的危害極大。
尤其是一些有著決策權的高管，更可能會將企業帶上一條不歸路。
什么樣的人，做不了高管呢？
有這三個特征的人，是做不了高管的。
第一個，沒有戰略眼光。
戰略指引的是方向。高管必須具備的是高于員工的戰略眼光。
因為，高管是領路人。你必須心中有方向，才能確保團隊走在正確的路上；
你必須看得遠，才能避開路上的陷阱和障礙，不致讓大家掉進坑里，或者被阻礙了前進的腳步。
如果一個高管沒有戰略眼光，每天盯著自己的一畝三分地的，沒有大局觀，只見樹木不見森林，是很難有大的作為的。
最可怕的是，如果這個高管沒有戰略眼光，偏又執行力超強，一旦方向錯誤的話，就很可能會把整個團隊帶到坑里去。
第二個，沒有成人達己的胸懷。
有些人能力很大，但胸懷很小，他們只關心自己，不關心別人，這樣的人是不能成為高管的。
職場中，其實有很多這樣的精致的利己主義者，他們的眼里只有自己與自己的利益，只要和他的KPI沒關系，他就不上心。
有功勞都據為己有，有問題都甩鍋給別人。不關心別的團隊，也不重視和其他部門的協同。
這樣做不但會讓團隊離心離德，對公司長期的文化價值觀更是一種損害。
身在高位，如果眼里只有個人利益，沒有公司整體的利益，就會成為公司的蛀蟲，他們的權力越大破壞性就越強。
第三個，不能培養團隊。
公司的發展靠的是團隊共同努力的結果，一個人走得很快，但一群人可以走得很遠。
怎么確保一群人走得很遠？作為高管，就一定要做好組織的人才梯隊建設，培養好接班人。
如果只是高管自己厲害，人才梯隊卻跟不上，出現人才斷層，那整個團隊就相當危險了。
因為，一旦這個高管離開了，就沒有人能挑起大梁了，業務就無法運轉了，整個團隊也就垮了。
那么，什么樣的人適合做高管？他必須具備三個基礎的素養：眼光、胸懷、超越伯樂。
01.眼光
什么叫眼光？核心有三點：
第一，你要會看，看到別人沒有看到的機會，同時你也要看到別人看不到的災難。
華為為什么能在美國的打壓下屹立不倒？就在于華為任正非超前的戰略眼光和對企業未來發展的提前布局。早在20年前，華為就啟動了“備胎計劃”，其中就包括“鴻蒙”操作系統和海思麒麟芯片。
當美國傾舉國之力對華為打壓，切斷了華為所有的供應鏈后，華為立馬實施“備胎計劃”，讓“鴻蒙”轉正，化解了存亡危機。
第二，你要會sell（銷售），會“賣”你的夢想，讓下屬、團隊對這個機會興奮起來，同時重視災難，讓大家參與進來。
第三，你要有結果。為什么要有結果呢？因為你沒結果的時候，你不知道自己的方向是對還是錯。
有結果才有效率。方向是對的，就堅持；是小錯，就調整；是大錯，就放棄，另想辦法。
02.胸懷
高管的胸懷，也有三個核心要點：
第一，領導者是寂寞的。
管理者越往上走，越是身處高位，越是寂寞，所以管理者要學會自己舔舐傷口。
做高管，你是領路的人，往哪兒走，怎么走，你需要做決定。
但很多時候，你的決定可能會不被人理解，贊同你的人少，反對你的人多，這個時候你的內心其實是很寂寞的。
怎么辦呢？你只能自己調節心態，耐住寂寞，學會自得其樂。
第二，管理者的胸懷是委屈撐大的。
為什么你可以做高管？因為你受了委屈、冤枉的時候，你堅持了，很多人堅持不了，他走掉了，就沒機會做到高管。
當你做了高管時，你發現壓力更大了，你像個“夾心餅干”一樣，夾在老板和下屬中間。
有時候老板會質疑你，覺得你和他的方向不一致，老板看到的是大象全部，而你看到的可能只是一個尾巴。
而你的下屬也常會不理解你，你很多決定是從戰略高度出發，而他們不在你的位置上，也不能理解你做出的決定。
每個高管都有自己的委屈，所以說胸懷是被委屈撐大的。你能扛多大的責任，承受多大的委屈，你就可以坐到多高的位置。
第三，心態開放，至柔至剛。
有胸懷的人一定是開放的，你要有容人的氣度和胸襟，你要能接納不同的意見。
你的內心是非常柔軟的，能夠包容別人，能站在對方的立場去考慮問題，理解別人的決定。
但同時你的內心無比強硬的，能夠堅持原則，不會因為人情或者其他因素就放棄原則。
03.超越伯樂
超越伯樂實際上就是：找對人；養好人；養成人。
第一個，找對人
你要會識人用人。這對于決策層而言，是極其重要的。
喬布斯說：“一個出色人才能頂50個平庸員工?！彼麑⑺姆种坏臅r間都用在了找人上，并且經常親自招聘。
因為，他明白，只有找對人，招到真正一流的人才，才能不斷地帶領著他們打勝仗，做出真正有價值的事情。
第二個，養好人
在用的過程中養人，在養的過程中用人。
第三個，養成人
你要真正培養出接班人來。你要做好人才梯隊建設，培養出可以接替你的人，唯有如此，老板才有可能提拔你，讓你去負責更多業務。
作為高管，不要害怕被替代，如果你因此就不敢大膽培養人，那你遲早會被替代，你一定要有胸懷去找能超越自己的人。
所謂的高管，究竟“高”在什么地方呢？不是他的職權、層級有多高，而在于他的格局、視野和境界有多高。
最后，我們總結一下：
什么樣的人不能做高管？有三個特征的人，做不了高管：沒有戰略眼光的人；沒有成人達己的胸懷的人；不能培養團隊的人。
那么，能做高管的人，需要具備什么素養？第一、眼光，看得見別人看不見的機會和災難，帶領團隊做正確的事；第二；胸懷，耐得住寂寞，承受得了委屈，心態開放，至剛至柔；第三，超越伯樂，能培養人。
成為一個好老板、好高管，除了具備職業素養與頂層思維外，還需要懂商業設計，知道如何定戰略，并如何將戰略執行下去。
也要懂人才梯隊建設、文化體系設計，知道如何做績效體系設計，通過績效管理更好的激勵員工。
也要學會財務/資本設計，通過資本和財務，更好的驅動業務 ……
本文來自微信公眾號“創業酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者：酵研院，36氪經授權發布。
