最近我們服務的一位 CEO 表示：“疫情確實迫使我們去找一些比疫情前更好的做法。我不想在疫情后放棄這些新方法，該怎么辦呢？”
她的問題反映了許多人的想法——每個人都已經適應了疫情。然而，它也強調了一種隱含的信念，即這種情況完全是反常的，一定會過去，恢復到變化、不確定性和破壞性較低的“新常態”。
然而所有跡象都表明，不斷增加的波動性、復雜性和快速變化已經成為新常態，需要新的方法來推動組織內部變革——采用新方法動員員工積極參與到收集意見、創建解決方案和提供領導力等工作中。
我們正在圍繞新興的變革科學建立一個框架，推動構建敏捷性和適應性更強的組織。該框架基于三類研究：現代組織的結構及其局限性（其以管理為中心的設計是為了提升可靠性與效率）、領導力和成功的組織變革、“人性”與對變革的抵抗及變革能力。
人類對多種變化懷有抵觸的同時，也會受好奇心驅使尋找新奇的事物。接受和抵觸變化的區別根源在于我們的大腦與身體之間的聯系。進化造就了一個雙通道系統，負責我們在不確定時期的大部分反應。生存通道被威脅激活，就會導致恐懼、焦慮和壓力等感覺。這些感覺會激活交感神經系統，若無異常，會將所有的注意力集中在消除威脅上；發展通道被機會激活時，就會與興奮、激情、快樂和熱情等感覺相關聯。這些感覺會激活副交感神經系統，讓我們拓寬思維，以新的方式進行協作。
創造智能、快速的變革，意味著防止生存通道過載，同時在足夠數量的人群中激活發展通道，從而帶來更多創新、適應和領導力。
回顧最近關于組織變革的報道，關于領導力的教訓十分清晰——顯然需要更多人提供更多領導力。領導這一行為，而非領導者的職位，具有應對當今變革挑戰的能力。如今迫切需要重建現代組織，并創造一個能夠培養更多自主權、更高參與度和更強領導力的環境。
生存通道相對強勢，再加上傳統管理系統強調的可靠性和效率，組織往往會使生存通道過載，而發展通道激活不足。領導者需要為自己和他人緩解過載的生存通道并擴大發展通道，才能夠讓組織實現快速轉型和變革。
傳統的變革管理方法側重于時間表、預算、影響評估、文檔、廣播通信和管理控制，旨在減少阻力并提高采用率。雖然這些做法可以有效消除障礙并解決問題，但由于以管理為中心的“不得不”關注，也可能無意中激活生存通道。我們建議領導者充分利用以下策略來抑制生存通道對恐懼、焦慮和壓力的自然激活：
1.減少噪音
管理者和員工收到的可操作信息數量不斷增加，隨之而來分散注意力的“噪音”也隨之增加，為找到正確信息和做出正確決定增加了困難，同時容易觸發生存通道。電子表格、每月預算更新、客戶滿意度調查以及更多的業務運營都會給大腦制造威脅信息，讓人無法集中關注優先事項、進行創新。
為了減少這種噪音，領導者應該捫心自問：哪些報告被發送給了對其沒用的員工？哪些活動僅僅因為是習慣而繼續進行？哪些指標是多余的或收效甚微？會議、報告和一切重復活動以什么頻率舉行更合適？
令人驚訝的是，根據解決問題的有效性和激活生存通道的能力來評估行為，就可以消除大量噪音。如果某個特定活動可能觸發組織中的生存通道，除非你確定該活動對特定威脅有效，否則請務必叫停。
2.消除非必要的不確定性
不確定性甚至比已知威脅更嚴重，可能造成生存通道過度活躍。我們對威脅的自然反應僅僅是專注于消除它，但是不確定的威脅很難解決，會導致生存通道長期處于高度激活狀態。因此領導者最重要的職責之一就是盡可能地消除不確定性。
領導者通常認為，不提供信息要好于提供不完整的信息，但這樣做只會在員工中造成焦慮，或損害自己作為領導者的信譽。因為我們天生具有搜尋威脅的雷達，員工很可能用自己的假設“填補空白”。這些假設通常不準確，或者是推測最壞的情況，進一步加劇了焦慮和對生存通道的激活。對已知的、未知的、正在采取的行動以及預期結果等保持透明，可以讓員工了解情況，防止員工產生毫無根據的恐懼或焦慮。
調節生存通道，可以給發展通道和相關的積極領導行為留出空間——高度參與、積極主動、前瞻思維、創新和協作。想通過組織使更多人獲得領導力，必須高度激活發展通道，可以采用以下方法：
1.依靠機會，而不僅僅是威脅
除了一些快速變化的創業環境，如今組織中很少有關于機會的對話。領導者通常會用“平臺著火”的方法來推動變革——將眼前（通常是具有威脅性的）危機作為改變的導火索。這種恐懼驅動的動力鼓勵了一些初步行動，但是會關閉發展通道。“平臺著火法”可能在需要更高強度或“更加努力工作”短暫爆發的情況下奏效，但在新想法或新工作方式對成功至關重要時碰壁。后者需要的是由獲得令人興奮的機會的渴望所激發的行動。
面對挫折也要不懈地尋找機會，這就需要了解形勢。組織面臨什么樣的挑戰？通過創新可以實現什么？哪些客戶、員工、社區、供應商或股東的需求沒有得到滿足？滿足這些需求能得到什么回報？回答這些問題并在組織中充分交流存在的可能，對激活發展通道，并使員工看到和抓住機會至關重要。交流抱負、可能性和激動人心的前沿信息會觸動人心，而不僅僅是頭腦。這會鼓勵員工自愿參與進來——而不僅是出于責任。
2.慶祝進步
管理系統擅長提供進度報告和內容更新——主要側重于評估績效，以便找出差距，并在需要時采取糾正措施。但這個系統缺少對成功的慶祝，慶祝成功對于說服懷疑論者、消除障礙以確保成功來說至關重要。認可、交流和贊揚里程碑式的成就或取得成功的試點工作，可以為維持變革提供所需要的積極能量。創造一個經常大聲慶祝成功的環境，可以為啟動尋找機會的雷達做好準備，并且減少激活發展通道所需的能量。
3.委托控制權
我們最確定的發現之一是，成功的變革在早期得到了不同類型員工的廣泛參與和支持。員工會對自己協助創造的事物給予不成比例的高度重視，這種想法通常被稱為宜家效應（Ikea effect），早在心理學文獻中有諸多記載。個人在決策中擁有更多自主權時，不僅會更加努力確保決策取得成功，也會以關注機會的主動心態來對待它。這會激活發展通道和相應的積極情緒：自豪和目標感。
團隊、組織和整個社會，面臨的唯一最大挑戰，是要迅速適應周圍環境日益增加的不確定性和復雜性。疫情期間，全球都經歷過這種挑戰。在應對這個變化越來越快的世界時，任何一個組織的成敗都可能影響成千上萬人的生活。采取新方式，并將領導力視為每個人都可以展示的行為，我們就可以更好地應對快速變化，構建真正有利于成長的工作場所和環境。
約翰·科特（John P. Kotter）凡妮莎·阿赫塔爾（Vanessa Akhtar）高瑞夫·古普塔（Gaurav Gupta）|文
約翰·科特是暢銷書作家，屢獲殊榮的商業和管理思想領袖，企業家，哈佛商學院名譽教授，《變革》（Change）作者之一。凡妮莎·阿赫塔爾是 Kotter 的董事，負責公司復雜的轉型項目，《變革》作者之一。高瑞夫·古普塔是 Kotter 董事，擁有為不同行業的客戶將戰略轉化為成功的實施的經驗，《變革》作者之一。
陳戰| 譯 蔣薈蓉 | 校 孫燕 | 編輯
本文來自微信公眾號 “哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經授權發布。
