原標(biāo)題：走在潮流前列，進(jìn)軍一線市場(chǎng) 國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌勇?tīng)?zhēng)賽場(chǎng)外“金牌”
14年前，北京奧運(yùn)會(huì)上，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)穿的是阿迪達(dá)斯。那時(shí)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，與國(guó)際品牌相比，差距不僅在資金，更多的是技術(shù)鴻溝。14年后，北京冬奧賽場(chǎng)，安踏、李寧、匹克等中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌與各國(guó)運(yùn)動(dòng)員一同亮相，跟隨奧運(yùn)健兒頻頻“圈粉”，引發(fā)熱議。中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌一路追趕，絢麗綻放，奧運(yùn)賽場(chǎng)一水兒的“洋品牌”已成歷史。
2009年至今，安踏與中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)相伴相隨，一起走過(guò)了3屆夏季奧運(yùn)會(huì)、4屆冬季奧運(yùn)會(huì)，為20余支中國(guó)運(yùn)動(dòng)隊(duì)打造比賽裝備，用科技硬實(shí)力助中國(guó)健兒不斷刷新成績(jī)。安踏的故事，是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌擺脫廉價(jià)標(biāo)簽實(shí)現(xiàn)“逆襲”的縮影。這家成立于1991年的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌是如何爭(zhēng)奪賽場(chǎng)外“金牌”的？
從批發(fā)商到零售商
時(shí)間撥回到2012年。
這一年，安踏營(yíng)業(yè)額下降14.4%，凈利潤(rùn)同比下滑21.5%，這是自2007年在香港上市以來(lái)，首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。此前，安踏保持高速增長(zhǎng)，從2008年至2011年，營(yíng)業(yè)額由46.27億元上升至89.04億元，凈利潤(rùn)由8.95億元增至17.30億元。
安踏遇到的問(wèn)題，其實(shí)是運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)共同的困境。那年，在中國(guó)體育用品市場(chǎng)，無(wú)論本土品牌還是外資企業(yè)，日子都不好過(guò)。“供給側(cè)出了問(wèn)題。行業(yè)經(jīng)歷了幾年跑馬圈地式的擴(kuò)張，品牌依靠瘋狂開(kāi)店和廣告轟炸來(lái)拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，有時(shí)在一條街上能看到同一品牌的好幾家門店。”北京關(guān)鍵之道體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶說(shuō)，“品牌方陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品缺乏特色，把標(biāo)志去掉，根本沒(méi)辦法分辨產(chǎn)品是誰(shuí)家的。”
粗放式擴(kuò)張背后是銷量見(jiàn)頂、增長(zhǎng)乏力的隱憂。庫(kù)存積壓，收入銳減，關(guān)店潮來(lái)襲，危機(jī)終于爆發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運(yùn)動(dòng)品牌總庫(kù)存金額高達(dá)37.21億元。
如何破局？安踏認(rèn)為，問(wèn)題出在商業(yè)模式上。“以前安踏是批發(fā)商，只管把商品賣給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者，至于經(jīng)銷商如何運(yùn)作、消費(fèi)者反應(yīng)如何，品牌方并不清楚。”安踏副總裁李玲說(shuō)，從經(jīng)銷商再經(jīng)過(guò)幾層分銷、零售到消費(fèi)者手里，中間有巨大的時(shí)間差，消費(fèi)者看到新款，但不能及時(shí)買到；企業(yè)悶頭生產(chǎn)，卻不知市場(chǎng)變動(dòng)，“真正推動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)的恰恰是消費(fèi)者，必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，和他們建立更緊密的連接。”
安踏的想法是實(shí)現(xiàn)品牌批發(fā)商向品牌零售商的轉(zhuǎn)變。高管們把全國(guó)500多個(gè)城市、數(shù)千家門店的安踏網(wǎng)點(diǎn)跑了個(gè)遍，一家接一家地推行零售標(biāo)準(zhǔn)化與數(shù)字化。庫(kù)存怎么處理、產(chǎn)品如何陳列和定價(jià)，曾經(jīng)由各地經(jīng)銷商和門店說(shuō)了算的問(wèn)題，有了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。
2014年，安踏的零售轉(zhuǎn)型在銷售端結(jié)出果實(shí)：銷售額超百億元，率先走出庫(kù)存危機(jī)，鞏固了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)軍企業(yè)的地位。
今天，安踏的零售改革仍未止步，目標(biāo)是將零售店轉(zhuǎn)歸品牌直營(yíng)。“這項(xiàng)工作是從2020年開(kāi)始的。直營(yíng)模式能幫助品牌更好地理解消費(fèi)者需求，培育私域流量，也能夠更好落實(shí)零售標(biāo)準(zhǔn)。”李玲說(shuō)。轉(zhuǎn)型過(guò)程并不容易，這意味著蛋糕的重新切分，“代價(jià)很大，但也值得。”
打造品牌矩陣
規(guī)模不斷增長(zhǎng)的安踏，還在思考另一件事：如何在利潤(rùn)率更高的中高端市場(chǎng)打開(kāi)一片天地？
要進(jìn)軍一線市場(chǎng)，打破消費(fèi)者對(duì)品牌已有印象是最難的。從晉江一家制鞋廠壯大而來(lái)的安踏，一時(shí)很難實(shí)現(xiàn)品牌形象的重大突破。
“單個(gè)品牌也難以覆蓋消費(fèi)者的多元化需求，這就需要多品牌精準(zhǔn)定位和明確分工。”李玲說(shuō)。
安踏把目光瞄向斐樂(lè)(FILA)。這個(gè)創(chuàng)建于1911年的意大利品牌，定位中高端，一度是全球第三大運(yùn)動(dòng)品牌，2005年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后并不順利，連年虧損。2009年，安踏收購(gòu)了斐樂(lè)在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)等所有權(quán)益，負(fù)責(zé)在中國(guó)內(nèi)地和港澳地區(qū)的推廣及分銷斐樂(lè)商標(biāo)產(chǎn)品。
來(lái)到安踏手中，斐樂(lè)重?zé)ㄉ鷻C(jī)。2021年上半年，斐樂(lè)收入達(dá)到108.27億元，為安踏貢獻(xiàn)總收入的近五成，利潤(rùn)占比則更高，成為安踏重要的增長(zhǎng)引擎。
收購(gòu)是件高風(fēng)險(xiǎn)的事，安踏對(duì)斐樂(lè)的成功改造，成了行業(yè)競(jìng)相學(xué)習(xí)的典范。重塑斐樂(lè)的過(guò)程中，安踏摸索出的諸多經(jīng)驗(yàn)對(duì)主品牌轉(zhuǎn)型也助益良多。
“我們給斐樂(lè)的定位是走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線。時(shí)裝雖好看但缺乏運(yùn)動(dòng)屬性，專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌又缺乏時(shí)尚感。我們用運(yùn)動(dòng)面料做高級(jí)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝，對(duì)市場(chǎng)具有引領(lǐng)作用。”李玲說(shuō)，“而對(duì)品牌門店全部直營(yíng)化管理更是創(chuàng)舉，門店員工全部納入公司花名冊(cè)，這在整個(gè)零售行業(yè)也不多見(jiàn)。”
2015年以來(lái)，斐樂(lè)營(yíng)收復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)56%，成為安踏體育的支柱品牌。對(duì)收購(gòu)品牌的成功運(yùn)營(yíng)讓安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略。滑雪品牌迪桑特、戶外品牌可隆等在中國(guó)的商標(biāo)權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)等權(quán)益被安踏陸續(xù)收入麾下。2018年，安踏又收購(gòu)了世界第三大體育用品集團(tuán)亞瑪芬體育，旗下始祖鳥、薩洛蒙等品牌的加入，使安踏形成了覆蓋專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)的品牌矩陣。
如今安踏旗下已有約20個(gè)子品牌。品牌這么多，關(guān)系如何處理？
安踏的思路很清晰：強(qiáng)調(diào)差異化經(jīng)營(yíng)。“我們的優(yōu)勢(shì)是后端進(jìn)行供應(yīng)鏈方面的整合，在生產(chǎn)和物流方面發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而在前端用各自不同的品牌定位、商品創(chuàng)新和零售模式滿足消費(fèi)者的不同訴求。”李玲說(shuō)，“服飾品牌都會(huì)受到生命周期的影響，多品牌戰(zhàn)略能在不同的消費(fèi)周期和需求場(chǎng)景激發(fā)新的消費(fèi)需求。”
“安踏旗下各個(gè)品牌在目標(biāo)人群、價(jià)格、品類等方面的定位都很鮮明，可以從各自品牌角度吸引消費(fèi)者，讓企業(yè)更快做大做強(qiáng)，形成規(guī)模效益。”張慶分析稱。
“這種重資產(chǎn)零售模式，不僅僅需要做好品牌和產(chǎn)品，還要做好渠道和服務(wù)，在運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)向好時(shí)可以快速占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)，但遇到市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，須注意面臨的資金壓力。”上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄表示。
做強(qiáng)主品牌是必答題
在安踏發(fā)力品牌矩陣的同時(shí)，老對(duì)手李寧把更多精力放在了做強(qiáng)主品牌上。2018年，在紐約時(shí)裝周上演“首秀”的“中國(guó)李寧”系列，憑借中國(guó)風(fēng)加運(yùn)動(dòng)潮流的設(shè)計(jì)吸引無(wú)數(shù)眼球。
“中國(guó)李寧”試水成功為品牌注入強(qiáng)心劑。此后，李寧多次登陸國(guó)際時(shí)裝周，持續(xù)推出與各大IP的聯(lián)名款，通過(guò)限量發(fā)售、限店發(fā)售等形式提升品牌形象。
“中國(guó)李寧”系列產(chǎn)品目標(biāo)受眾是年輕、時(shí)尚、有較高消費(fèi)能力的人群。如今，目標(biāo)人群更加小眾的“LI-NING1990”時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌門店也在線下鋪開(kāi)。品牌不斷升級(jí)背后，挖掘李寧IP價(jià)值的思路清晰可見(jiàn)。
安踏也意識(shí)到，想要實(shí)現(xiàn)“成為領(lǐng)先的世界級(jí)多品牌體育用品集團(tuán)”這一目標(biāo)，僅靠“買買買”還不夠，做強(qiáng)主品牌是一道必答題。
運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)對(duì)專業(yè)性、功能性要求較高，這也是少數(shù)幾個(gè)頭部品牌把持這一市場(chǎng)而其他服裝領(lǐng)域市場(chǎng)集中度較低的原因。“整體而言，本土運(yùn)動(dòng)裝備品牌公司在渠道上已具備優(yōu)勢(shì)，但在產(chǎn)品研發(fā)上依然存在差距，在中高檔裝備競(jìng)爭(zhēng)上相對(duì)弱勢(shì)。國(guó)內(nèi)品牌正奮力追趕，但仍需從重營(yíng)銷、重渠道轉(zhuǎn)向加大對(duì)品牌和產(chǎn)品的投入。”程偉雄說(shuō)。
“運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力是產(chǎn)品與品牌，而支撐中國(guó)品牌突圍的關(guān)鍵不僅在于科技實(shí)力，還在于想辦法把實(shí)力直觀地呈現(xiàn)給消費(fèi)者。”張慶舉了個(gè)例子，“耐克開(kāi)創(chuàng)性地在氣墊鞋底挖洞，就是常說(shuō)的‘開(kāi)窗’，讓氣墊技術(shù)可視化，從而贏得消費(fèi)者青睞。”
2021年9月，安踏第一次舉辦創(chuàng)新科技大會(huì)，最新的氮科技中底技術(shù)高調(diào)亮相。辦發(fā)布會(huì)“秀肌肉”，手機(jī)電腦等電子消費(fèi)品企業(yè)常以此宣發(fā)新產(chǎn)品、新成果，安踏借鑒了這一做法。“我們的核心戰(zhàn)略是‘專業(yè)為本，品牌向上’，在發(fā)布會(huì)上向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品科技含量的同時(shí)，還能傳遞‘專業(yè)運(yùn)動(dòng)’的品牌形象。”李玲說(shuō)。
安踏的另一個(gè)想法是把奧運(yùn)賽場(chǎng)上的科技用到面向大眾的產(chǎn)品中，讓科技成果惠及更多消費(fèi)者。安踏已在全國(guó)一二線城市開(kāi)啟“冠軍店”，推出奧運(yùn)品質(zhì)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品和國(guó)家隊(duì)同款休閑產(chǎn)品。記者來(lái)到北京合生匯安踏冠軍店發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)獎(jiǎng)服、領(lǐng)獎(jiǎng)鞋等諸多冬奧相關(guān)產(chǎn)品已售罄或斷碼，而且仍有不少消費(fèi)者來(lái)探詢。（記者康樸）
與國(guó)際品牌爭(zhēng)奪賽場(chǎng)外“金牌”的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，但中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌正在努力掌握更多法寶。
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